发布时间:2024-03-03 08:55:17 新闻来源:爱游戏体育平台官网
本文是日经BP上的一篇关于项目管理方法的实践的文章。对于短期的Web小型项目,无论是开发周期、成本,还是技术上都有很大的风险。然而许多人对此认识不足,导致项目失败,或是产品发布日期一拖再拖、成本大幅度上升,或是匆忙发布后漏洞百出。本文从项目管理的角度说明,即使在小型项目中,项目经理也不能将项目全权委托给技术主管,而应当建立合适的体制,从几个维度对项目来控制,这样才可以保证项目的顺利进行。
在大型机上花费几年的时间构建大型系统时,项目经理通常仅负责一个项目,手下也聚集着许多软件工程师。在需求定义阶段,项目经理直接与客户进行交涉,在需求定义中发挥着领导的作用。
这种体制本来十分理想,但对于开发期间只有几周到几个月的小型Web系统来说,却不尽人意。团队的真实的情况是,项目经理和技术主管通常会兼任数个项目,设计、编码的工作全部交给年轻的工程师或合作方的工程师们。这时,项目经理的一部分职责通常会交给技术主管分担。
开发Web系统时,客户企业经常会要求使用EJB、XML、Web Service等较新的技术。项目经理为满足客户企业在技术上的要求,不得不依赖于技术主管。另外,项目经理通常要照看多个项目,因此与之相比,技术主管接触客户的机会更多一些。
这样,在Web开发中技术主管的职责范围变得很广泛。因此,项目经理和技术主管的职责分工很容易变得模糊不清。绝大多数情况下,职责分工问题不仅没能形成书面文档,甚至连简单的协议都做不到。极端的例子就是“除了钱的问题,其他全部委托给技术主管”。
这种现象并不鲜见,但是在大规模项目中,通常会有足够多的时间和人力来规避风险,因此即使发生问题,也总有办法解决掉。但是小规模、短期的Web项目中,由于职责分工不明确而导致项目内部的意见不一、决策效率低下等,是项目失败的直接原因。
让我们具体地看一看,在项目最重要的任务之一——需求定义中,职责分工不明确会造成怎样的问题。
在Web系统开发中,客户企业经常会在开发途中增加、改变需求,因此完整的需求在项目初期很难确定。再加上项目经理要兼任多个项目,无暇顾及每个项目的需求定义,只得将其全权委托给技术主管。
这种条件下,技术主管仅从技术的观点来接受客户的要求,导致项目超过预算、超过预定工期的可能性非常大。另外,项目经理无法详细把握需求定义,因此没办法把握项目的状况,导致项目的范围失控。最终结果必然是,当问题的征兆出现时,根本没办法采取任何对策,如与客户交涉“先实现优先的功能,其他无关紧要的功能下次再实现”等。
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